人を想い、
未来をつくる。

ZERO-BASE / 原本 p.8

会社と社員は一緒に成長する｜管理者の判断に落とす

原理・実務・判断・評価を1ページで確認する

「会社と社員は一緒に成長する」は、知識として理解するだけでは会社の力になりません。ZERO-BASEでは、管理者の判断に落とすという観点から、日常の判断・行動・報告・評価まで一つにつなげます。管理者ほど、状況を感覚で処理せず、事実を集め、数字を確認し、誰が何をいつまでに行うかを決め、結果を再確認することが求められます。実務では、事実と解釈を分けることを出発点にします。問題が起きた時は、原因を一人の性格や努力不足だけに求めず、目標設定、役割分担、教育、配置、情報共有、顧客導線、KPI、承認ルールのどこにずれがあるかを切り分けます。そのうえで、最も影響の大きい一つから改善し、改善前後の差を確認します。評価では「やったつもり」ではなく、行動の継続性と結果の再現性を見ます。たまたま一度できた状態と、標準として任せられる状態は別です。役職が上がるほど、自分自身の成果よりも、他者を通じて安定した成果を出せるか、他店舗・他地域へ横展開できるかが重要になります。現場で迷った時は、①目的は何か、②確認済みの事実は何か、③不足情報は何か、④自分の権限内で決められることは何か、⑤上申すべきことは何か、⑥次の確認時点はいつか、の順で整理します。これを繰り返すことで、会社と社員は一緒に成長するは精神論ではなく、組織の共通技術になります。

実務で押さえるポイント

• 会社と社員は一緒に成長するを「誰が・いつ・何を」の単位まで具体化する。
• 社員成長と会社成長を対立させないために、事実・数字・行動をセットで確認する。
• 上位役職ほど自分が直接処理するより、仕組みと人材で解決する。
• 異常や例外は放置せず、承認範囲と報告先を明確にする。
• 成功した方法は手順化し、他者が再現できる状態へ移す。
• 次回確認日を決め、改善の結果を数値または事実で確認する。

ZERO CHECK

「会社と社員は一緒に成長する」について、今の自分・店舗・組織は“分かっている”状態か、“任せられる”状態かを区別する。任せられるとは、上司が常時見なくても基準どおりに実行され、問題時には自ら報告・修正できる状態をいう。

ZERO-BASE｜ZEROCREATION｜BOOK EDITION 2026｜原本 p.8

ZERO-BASE / 原本 p.10

ZERO 式善循環｜評価基準へ変える

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「ZERO 式善循環」は、知識として理解するだけでは会社の力になりません。ZERO-BASE では、評価基準へ変えるという観点から、日常の判断・行動・報告・評価まで一つにつなげます。管理者ほど、状況を感覚で処理せず、事実を集め、数字を確認し、誰が何をいつまでに行うかを決め、結果を再確認することが求められます。実務では、役割と責任を一致させることを出発点にします。問題が起きた時は、原因を一人の性格や努力不足だけに求めず、目標設定、役割分担、教育、配置、情報共有、顧客導線、KPI、承認ルールのどこにずれがあるかを切り分けます。そのうえで、最も影響の大きい一つから改善し、改善前後の差を確認します。評価では「やったつもり」ではなく、行動の継続性と結果の再現性を見ます。たまたま一度できた状態と、標準として任せられる状態は別です。役職が上がるほど、自分自身の成果よりも、他者を通じて安定した成果を出せるか、他店舗・他地域へ横展開できるかが重要になります。現場で迷った時は、①目的は何か、②確認済みの事実は何か、③不足情報は何か、④自分の権限内で決められることは何か、⑤上申すべきことは何か、⑥次の確認時点はいつか、の順で整理します。これを繰り返すことで、ZERO 式善循環は精神論ではなく、組織の共通技術になります。

実務で押さえるポイント

• ZERO 式善循環を「誰が・いつ・何を」の単位まで具体化する。
• 社員満足から顧客感動と利益還元へつなぐために、事実・数字・行動をセットで確認する。
• 上位役職ほど自分が直接処理するより、仕組みと人材で解決する。
• 異常や例外は放置せず、承認範囲と報告先を明確にする。
• 成功した方法は手順化し、他者が再現できる状態へ移す。
• 次回確認日を決め、改善の結果を数値または事実で確認する。

判断の整理

見る事実

ZERO 式善循環に関する現場事実・数値・関係者の認識

判断基準

社員満足から顧客感動と利益還元へつなぐことができているか

次の行動

異常値を放置しない

評価視点

継続性・再現性・波及・会社への貢献

ZERO CHECK

「ZERO 式善循環」について、今の自分・店舗・組織は“分かっている”状態か、“任せられる”状態かを区別する。任せられるとは、上司が常時見なくても基準どおりに実行され、問題時には自ら報告・修正できる状態をいう。

ZERO-BASE｜ZEROCREATION｜BOOK EDITION 2026｜原本 p.10

ZERO-BASE / 原本 p.12

利益の意味｜育成へつなげる

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「利益の意味」は、知識として理解するだけでは会社の力になりません。ZERO-BASE では、育成へつなげるという観点から、日常の判断・行動・報告・評価まで一つにつなげます。管理者ほど、状況を感覚で処理せず、事実を集め、数字を確認し、誰が何をいつまでに行うかを決め、結果を再確認することが求められます。実務では、悪い情報ほど早く上げることを出発点にします。問題が起きた時は、原因を一人の性格や努力不足だけに求めず、目標設定、役割分担、教育、配置、情報共有、顧客導線、KPI、承認ルールのどこにずれがあるかを切り分けます。そのうえで、最も影響の大きい一つから改善し、改善前後の差を確認します。評価では「やったつもり」ではなく、行動の継続性と結果の再現性を見ます。たまたま一度できた状態と、標準として任せられる状態は別です。役職が上がるほど、自分自身の成果よりも、他者を通じて安定した成果を出せるか、他店舗・他地域へ横展開できるかが重要になります。現場で迷った時は、①目的は何か、②確認済みの事実は何か、③不足情報は何か、④自分の権限内で決められることは何か、⑤上申すべきことは何か、⑥次の確認時点はいつか、の順で整理します。これを繰り返すことで、利益の意味は精神論ではなく、組織の共通技術になります。

実務で押さえるポイント

• 利益の意味を「誰が・いつ・何を」の単位まで具体化する。
• 利益を給与・教育・投資・挑戦余力へ変えるために、事実・数字・行動をセットで確認する。
• 上位役職ほど自分が直接処理するより、仕組みと人材で解決する。
• 異常や例外は放置せず、承認範囲と報告先を明確にする。
• 成功した方法は手順化し、他者が再現できる状態へ移す。
• 次回確認日を決め、改善の結果を数値または事実で確認する。

ZERO CHECK

「利益の意味」について、今の自分・店舗・組織は“分かっている”状態か、“任せられる”状態かを区別する。任せられるとは、上司が常時見なくても基準どおりに実行され、問題時には自ら報告・修正できる状態をいう。

ZERO-BASE｜ZEROCREATION｜BOOK EDITION 2026｜原本 p.12

ZERO-BASE / 原本 p.14

役職は偉さではなく責任｜原理を理解する

原理・実務・判断・評価を1ページで確認する

「役職は偉さではなく責任」は、知識として理解するだけでは会社の力になりません。ZERO-BASE では、原理を理解するという観点から、日常の判断・行動・報告・評価まで一つにつなげます。管理者ほど、状況を感覚で処理せず、事実を集め、数字を確認し、誰が何をいつまでに行うかを決め、結果を再確認することが求められます。実務では、権限の範囲を越えないことを出発点にします。問題が起きた時は、原因を一人の性格や努力不足だけに求めず、目標設定、役割分担、教育、配置、情報共有、顧客導線、KPI、承認ルールのどこにずれがあるかを切り分けます。そのうえで、最も影響の大きい一つから改善し、改善前後の差を確認します。評価では「やったつもり」ではなく、行動の継続性と結果の再現性を見ます。たまたま一度できた状態と、標準として任せられる状態は別です。役職が上がるほど、自分自身の成果よりも、他者を通じて安定した成果を出せるか、他店舗・他地域へ横展開できるかが重要になります。現場で迷った時は、①目的は何か、②確認済みの事実は何か、③不足情報は何か、④自分の権限内で決められることは何か、⑤上申すべきことは何か、⑥次の確認時点はいつか、の順で整理します。これを繰り返すことで、役職は偉さではなく責任は精神論ではなく、組織の共通技術になります。

実務で押さえるポイント

• 役職は偉さではなく責任を「誰が・いつ・何を」の単位まで具体化する。
• 責任範囲の広がりを理解するために、事実・数字・行動をセットで確認する。
• 上位役職ほど自分が直接処理するより、仕組みと人材で解決する。
• 異常や例外は放置せず、承認範囲と報告先を明確にする。
• 成功した方法は手順化し、他者が再現できる状態へ移す。
• 次回確認日を決め、改善の結果を数値または事実で確認する。

ZERO CHECK

「役職は偉さではなく責任」について、今の自分・店舗・組織は“分かっている”状態か、“任せられる”状態かを区別する。任せられるとは、上司が常時見なくても基準どおりに実行され、問題時には自ら報告・修正できる状態をいう。

ZERO-BASE｜ZEROCREATION｜BOOK EDITION 2026｜原本 p.14

ZERO-BASE / 原本 p.28

強みを会社の力へ変える｜原理を理解する

原理・実務・判断・評価を1ページで確認する

「強みを会社の力へ変える」は、知識として理解するだけでは会社の力になりません。ZERO-BASE では、原理を理解するという観点から、日常の判断・行動・報告・評価まで一つにつなげます。管理者ほど、状況を感覚で処理せず、事実を集め、数字を確認し、誰が何をいつまでに行うかを決め、結果を再確認することが求められます。実務では、悪い情報ほど早く上げることを出発点にします。問題が起きた時は、原因を一人の性格や努力不足だけに求めず、目標設定、役割分担、教育、配置、情報共有、顧客導線、KPI、承認ルールのどこにずれがあるかを切り分けます。そのうえで、最も影響の大きい一つから改善し、改善前後の差を確認します。評価では「やったつもり」ではなく、行動の継続性と結果の再現性を見ます。たまたま一度できた状態と、標準として任せられる状態は別です。役職が上がるほど、自分自身の成果よりも、他者を通じて安定した成果を出せるか、他店舗・他地域へ横展開できるかが重要になります。現場で迷った時は、①目的は何か、②確認済みの事実は何か、③不足情報は何か、④自分の権限内で決められることは何か、⑤上申すべきことは何か、⑥次の確認時点はいつか、の順で整理します。これを繰り返すことで、強みを会社の力へ変えるは精神論ではなく、組織の共通技術になります。

実務で押さえるポイント

• 強みを会社の力へ変えるを「誰が・いつ・何を」の単位まで具体化する。
• 得意分野を役割と成果へ結ぶために、事実・数字・行動をセットで確認する。
• 上位役職ほど自分が直接処理するより、仕組みと人材で解決する。
• 異常や例外は放置せず、承認範囲と報告先を明確にする。
• 成功した方法は手順化し、他者が再現できる状態へ移す。
• 次回確認日を決め、改善の結果を数値または事実で確認する。

判断の整理

見る事実

強みを会社の力へ変えるに関する現場事実・数値・関係者の認識

判断基準

得意分野を役割と成果へ結ぶことができているか

次の行動

次の人へ教える

評価視点

継続性・再現性・波及・会社への貢献

ZERO CHECK

「強みを会社の力へ変える」について、今の自分・店舗・組織は“分かっている”状態か、“任せられる”状態かを区別する。任せられるとは、上司が常時見なくても基準どおりに実行され、問題時には自ら報告・修正できる状態をいう。

ZERO-BASE｜ZEROCREATION｜BOOK EDITION 2026｜原本 p.28

ZERO-BASE / 原本 p.32

人を育てた人を評価する｜失敗を防ぐ

原理・実務・判断・評価を1ページで確認する

「人を育てた人を評価する」は、知識として理解するだけでは会社の力になりません。ZERO-BASE では、失敗を防ぐという観点から、日常の判断・行動・報告・評価まで一つにつなげます。管理者ほど、状況を感覚で処理せず、事実を集め、数字を確認し、誰が何をいつまでに行うかを決め、結果を再確認することが求められます。実務では、属人化より仕組み化を優先することを出発点にします。問題が起きた時は、原因を一人の性格や努力不足だけに求めず、目標設定、役割分担、教育、配置、情報共有、顧客導線、KPI、承認ルールのどこにずれがあるかを切り分けます。そのうえで、最も影響の大きい一つから改善し、改善前後の差を確認します。評価では「やったつもり」ではなく、行動の継続性と結果の再現性を見ます。たまたま一度できた状態と、標準として任せられる状態は別です。役職が上がるほど、自分自身の成果よりも、他者を通じて安定した成果を出せるか、他店舗・他地域へ横展開できるかが重要になります。現場で迷った時は、①目的は何か、②確認済みの事実は何か、③不足情報は何か、④自分の権限内で決められることは何か、⑤上申すべきことは何か、⑥次の確認時点はいつか、の順で整理します。これを繰り返すことで、人を育てた人を評価するは精神論ではなく、組織の共通技術になります。

実務で押さえるポイント

• 人を育てた人を評価するを「誰が・いつ・何を」の単位まで具体化する。
• 後継者育成を管理職成果にするために、事実・数字・行動をセットで確認する。
• 上位役職ほど自分が直接処理するより、仕組みと人材で解決する。
• 異常や例外は放置せず、承認範囲と報告先を明確にする。
• 成功した方法は手順化し、他者が再現できる状態へ移す。
• 次回確認日を決め、改善の結果を数値または事実で確認する。

ZERO CHECK

「人を育てた人を評価する」について、今の自分・店舗・組織は“分かっている”状態か、“任せられる”状態かを区別する。任せられるとは、上司が常時見なくても基準どおりに実行され、問題時には自ら報告・修正できる状態をいう。

ZERO-BASE｜ZEROCREATION｜BOOK EDITION 2026｜原本 p.32

ZERO-BASE / 原本 p.74

評価される主体性｜失敗を防ぐ

原理・実務・判断・評価を1ページで確認する

「評価される主体性」は、知識として理解するだけでは会社の力になりません。ZERO-BASE では、失敗を防ぐという観点から、日常の判断・行動・報告・評価まで一つにつなげます。管理者ほど、状況を感覚で処理せず、事実を集め、数字を確認し、誰が何をいつまでに行うかを決め、結果を再確認することが求められます。実務では、役割と責任を一致させることを出発点にします。問題が起きた時は、原因を一人の性格や努力不足だけに求めず、目標設定、役割分担、教育、配置、情報共有、顧客導線、KPI、承認ルールのどこにずれがあるかを切り分けます。そのうえで、最も影響の大きい一つから改善し、改善前後の差を確認します。評価では「やったつもり」ではなく、行動の継続性と結果の再現性を見ます。たまたま一度できた状態と、標準として任せられる状態は別です。役職が上がるほど、自分自身の成果よりも、他者を通じて安定した成果を出せるか、他店舗・他地域へ横展開できるかが重要になります。現場で迷った時は、①目的は何か、②確認済みの事実は何か、③不足情報は何か、④自分の権限内で決められることは何か、⑤上申すべきことは何か、⑥次の確認時点はいつか、の順で整理します。これを繰り返すことで、評価される主体性は精神論ではなく、組織の共通技術になります。

実務で押さえるポイント

• 評価される主体性を「誰が・いつ・何を」の単位まで具体化する。
• 言われる前に準備し改善するために、事実・数字・行動をセットで確認する。
• 上位役職ほど自分が直接処理するより、仕組みと人材で解決する。
• 異常や例外は放置せず、承認範囲と報告先を明確にする。
• 成功した方法は手順化し、他者が再現できる状態へ移す。
• 次回確認日を決め、改善の結果を数値または事実で確認する。

ZERO CHECK

「評価される主体性」について、今の自分・店舗・組織は“分かっている”状態か、“任せられる”状態かを区別する。任せられるとは、上司が常時見なくても基準どおりに実行され、問題時には自ら報告・修正できる状態をいう。

ZERO-BASE｜ZEROCREATION｜BOOK EDITION 2026｜原本 p.74

ZERO-BASE / 原本 p.78

顧客対応｜管理者の判断に落とす

原理・実務・判断・評価を1ページで確認する

「顧客対応」は、知識として理解するだけでは会社の力になりません。ZERO-BASE では、管理者の判断に落とすという観点から、日常の判断・行動・報告・評価まで一つにつなげます。管理者ほど、状況を感覚で処理せず、事実を集め、数字を確認し、誰が何をいつまでに行うかを決め、結果を再確認することが求められます。実務では、権限の範囲を越えないことを出発点にします。問題が起きた時は、原因を一人の性格や努力不足だけに求めず、目標設定、役割分担、教育、配置、情報共有、顧客導線、KPI、承認ルールのどこにずれがあるかを切り分けます。そのうえで、最も影響の大きい一つから改善し、改善前後の差を確認します。評価では「やったつもり」ではなく、行動の継続性と結果の再現性を見ます。たまたま一度できた状態と、標準として任せられる状態は別です。役職が上がるほど、自分自身の成果よりも、他者を通じて安定した成果を出せるか、他店舗・他地域へ横展開できるかが重要になります。現場で迷った時は、①目的は何か、②確認済みの事実は何か、③不足情報は何か、④自分の権限内で決められることは何か、⑤上申すべきことは何か、⑥次の確認時点はいつか、の順で整理します。これを繰り返すことで、顧客対応は精神論ではなく、組織の共通技術になります。

実務で押さえるポイント

• 顧客対応を「誰が・いつ・何を」の単位まで具体化する。
• 信頼・説明・再来・紹介へつなげるために、事実・数字・行動をセットで確認する。
• 上位役職ほど自分が直接処理するより、仕組みと人材で解決する。
• 異常や例外は放置せず、承認範囲と報告先を明確にする。
• 成功した方法は手順化し、他者が再現できる状態へ移す。
• 次回確認日を決め、改善の結果を数値または事実で確認する。

ZERO CHECK

「顧客対応」について、今の自分・店舗・組織は“分かっている”状態か、“任せられる”状態かを区別する。任せられるとは、上司が常時見なくても基準どおりに実行され、問題時には自ら報告・修正できる状態をいう。

ZERO-BASE｜ZEROCREATION｜BOOK EDITION 2026｜原本 p.78

ZERO-BASE / 原本 p.80

チーム貢献｜評価基準へ変える

原理・実務・判断・評価を1ページで確認する

「チーム貢献」は、知識として理解するだけでは会社の力になりません。ZERO-BASE では、評価基準へ変えるという観点から、日常の判断・行動・報告・評価まで一つにつなげます。管理者ほど、状況を感覚で処理せず、事実を集め、数字を確認し、誰が何をいつまでに行うかを決め、結果を再確認することが求められます。実務では、属人化より仕組み化を優先することを出発点にします。問題が起きた時は、原因を一人の性格や努力不足だけに求めず、目標設定、役割分担、教育、配置、情報共有、顧客導線、KPI、承認ルールのどこにずれがあるかを切り分けます。そのうえで、最も影響の大きい一つから改善し、改善前後の差を確認します。評価では「やったつもり」ではなく、行動の継続性と結果の再現性を見ます。たまたま一度できた状態と、標準として任せられる状態は別です。役職が上がるほど、自分自身の成果よりも、他者を通じて安定した成果を出せるか、他店舗・他地域へ横展開できるかが重要になります。現場で迷った時は、①目的は何か、②確認済みの事実は何か、③不足情報は何か、④自分の権限内で決められることは何か、⑤上申すべきことは何か、⑥次の確認時点はいつか、の順で整理します。これを繰り返すことで、チーム貢献は精神論ではなく、組織の共通技術になります。

実務で押さえるポイント

• チーム貢献を「誰が・いつ・何を」の単位まで具体化する。
• 困っている人を支援し成果を広げるために、事実・数字・行動をセットで確認する。
• 上位役職ほど自分が直接処理するより、仕組みと人材で解決する。
• 異常や例外は放置せず、承認範囲と報告先を明確にする。
• 成功した方法は手順化し、他者が再現できる状態へ移す。
• 次回確認日を決め、改善の結果を数値または事実で確認する。

ZERO CHECK

「チーム貢献」について、今の自分・店舗・組織は“分かっている”状態か、“任せられる”状態かを区別する。任せられるとは、上司が常時見なくても基準どおりに実行され、問題時には自ら報告・修正できる状態をいう。

ZERO-BASE｜ZEROCREATION｜BOOK EDITION 2026｜原本 p.80

ZERO-BASE / 原本 p.82

改善力｜育成へつなげる

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「改善力」は、知識として理解するだけでは会社の力になりません。ZERO-BASE では、育成へつなげるという観点から、日常の判断・行動・報告・評価まで一つにつなげます。管理者ほど、状況を感覚で処理せず、事実を集め、数字を確認し、誰が何をいつまでに行うかを決め、結果を再確認することが求められます。実務では、顧客価値と会社利益を両立させることを出発点にします。問題が起きた時は、原因を一人の性格や努力不足だけに求めず、目標設定、役割分担、教育、配置、情報共有、顧客導線、KPI、承認ルールのどこにずれがあるかを切り分けます。そのうえで、最も影響の大きい一つから改善し、改善前後の差を確認します。評価では「やったつもり」ではなく、行動の継続性と結果の再現性を見ます。たまたま一度できた状態と、標準として任せられる状態は別です。役職が上がるほど、自分自身の成果よりも、他者を通じて安定した成果を出せるか、他店舗・他地域へ横展開できるかが重要になります。現場で迷った時は、①目的は何か、②確認済みの事実は何か、③不足情報は何か、④自分の権限内で決められることは何か、⑤上申すべきことは何か、⑥次の確認時点はいつか、の順で整理します。これを繰り返すことで、改善力は精神論ではなく、組織の共通技術になります。

実務で押さえるポイント

• 改善力を「誰が・いつ・何を」の単位まで具体化する。
• 問題発見から標準化まで回すために、事実・数字・行動をセットで確認する。
• 上位役職ほど自分が直接処理するより、仕組みと人材で解決する。
• 異常や例外は放置せず、承認範囲と報告先を明確にする。
• 成功した方法は手順化し、他者が再現できる状態へ移す。
• 次回確認日を決め、改善の結果を数値または事実で確認する。

判断の整理

見る事実

改善力に関する現場事実・数値・関係者の認識

判断基準

問題発見から標準化まで回すことができているか

次の行動

現場で確かめる

評価視点

継続性・再現性・波及・会社への貢献

ZERO CHECK

「改善力」について、今の自分・店舗・組織は“分かっている”状態か、“任せられる”状態かを区別する。任せられるとは、上司が常時見なくても基準どおりに実行され、問題時には自ら報告・修正できる状態をいう。

ZERO-BASE｜ZEROCREATION｜BOOK EDITION 2026｜原本 p.82